背景：为了对生鲜行业有个更深层次的认识，特采用“2-5-9”关键假设来分析平台的商业模式，寻找其中机会增长点。
具体如下：
2个假设分别是：价值假设和增长假设
5个步骤：需求 解决方案 商业模式 增长 壁垒
9宫格画布：细分用户 需求 核心卖点 解决方案 收入 成本 核心指标 获客渠道 壁垒（商业模式新时代改版）
关键假设原则：前置假设优先，验证单一假设，风险高优先
一、叮咚买菜
价值假设：为用户解决跑腿买菜的服务
增长假设：1，存在此类需求用户规模和市场，增长假设的关键是存在如此多的用户，可以支撑平台快速发展。
五步分别采用需求 解决方案 商业模式 增长 壁垒
需求：跑腿为用户提供买菜服务
解决方案：给用户提供买菜服务
商业模式：采取前置仓模式，前置仓模式可以在配送上更加便捷，满足创业伊始的初心。
前置仓，是将仓库（配送中心）从城市远效的物流中心，前移到离消费者更近、更快送达的一种解决方案。例如，大型电商下单后配送时间最快为4个小时左右，而前置仓则将配送的时间可以压缩到0.5~2.0个小时。
前置仓将线上化交易的线下配送，推高到新的竞争状态，传统B2C电商的隔日达，再到次日达，再到当日达、4小时配送，再到前置仓的1小时左右到达，更快满足消费者需求。前置仓的商业模式创新，首先让人眼前一亮。
当然，城市配送、电商的“最后一公里”问题，在运输的规模效应与满足个性化需求之间矛盾是永远存在的。
三、前置仓的经营模式
前置仓的配送模式
图：传统配送模式与前置仓配送模式
前置仓是在缩小规模、靠近消费者的仓配模式，由城市配送中心进行供货。消费者下单后，商品从附近的前置仓发货，而非城市配送中心，一般前置仓配送范围约为3公里内。前置仓可以选择在办公楼内、社区或较大的店面。
前置仓的市场定位，是大型超市与便利店之间的市场空白，试图实现品类较为齐全、快速送达的消费需求，是便利店与大型超市的竞争者。便利店的品类少，而大型超市的购物时间过长（生活节奏过快），是前置仓模式成立的基本逻辑。消费者期望“即快又好”，前置仓的经营目标是实现消费者在时间成本和商品价格之中的最佳结合点。这也是新零售的理念。
目前超市在品质上优势并不明显，所以前置仓以优质产品为主（特别是新鲜）的模式是主流模式。年轻一代消费者，对于食品本质的需求更加简明扼要，就是渠道便利化、内容品质化。而生鲜电商将两头连接的功能凸显出来——高品质生鲜的生产者、愿意线上化的消费者。
其服务定位：精选SKU（库存单位）+ 前置冷链 + 快 + 新鲜 +购买方便、送货快、省心、省力，上千款商品一小时送达。大数据、人工智能等技术实现对消费者的精准营销和需求预测，从而做到“千人千面”的个性化服务。
前置仓的不足与改进
前置仓兼顾了大型超市与便利店的优点，但也同时可能继承了大型超市与便利店的不足，即前置仓的品类不可能太多（与大型超市比较）、经营成本可能居高不下（与便利店类似），当采用冷藏方式，可能出现成本高、耗损大、效率低的不足。
SKU数量过低是前置仓模式的第一个经营痛点问题。大型商超的SKU 数量可达到2万左右，天猫、京东生鲜的SKU数量达到4000左右，而每100平方米可设置约200~300个，而满足家庭厨房需要至少1500个SKU。所以，生鲜类前置仓要求规模达到至少500平方米左右。能否满家庭需求，直接关系到消费者的忠诚度，而目前大部分前置仓规模在300～500平方米左右，所以大部分前置仓面积是不足的。
前置仓的运营成本非常高是不争的事实，是经营的第二个痛点问题。前置仓需要建立网络来进行覆盖，一线城市要达到完全覆盖，可能需要十个以上的前置仓。目前以自建为主，因此前期投入非常高。
实现商业化，还需要克服引流、房租、货损、补货以及仓内的作业效率等问题。这是否意味着，前置仓只能是前期的布局、引流充分发挥作用，后期会因为运营成本高而难以支持。
所以，前置仓的诸多不足，在经营中必须考虑典型的失败模式：
自建前置仓——面积小只能提供少数SKU（精选）——用户越来越不能承受SKU过低——复购率下降——高额补贴以激活用户——难以赢利（补贴过多）——不得不涨价——用户体验下降——复购率进一步下降——失败。
前置仓也面临功能相近的竞争者。“超市+配送到家”、或者“超市+美团”，就直接兼顾到了又快、又全等几个方面。可见，新零售的创新是持续的，可预见到，未端配送设施（超市、门店、前置仓、自提点），再结合丰富的运力模式，将组合出更加丰富的、满足更加细分场景的仓配模式，如“前置仓+到家”、“超市+到家”、“门店+自提”、“前置仓+自提”，消费者需求将得到更好的满足。
前置仓虽然叫“仓”，但本质不是仓，而是店，需要更上一级的配送中心。而且快的配送，要求仓内主要品类是生鲜，为维持价格优势，必须实现直采，而直采则要求建立完整的供应链体系，这对运营提出了更高的要求。
但无论怎样，前置仓的选址，是介于大型超市与便利店之间（距离），这一基本逻辑使得前置仓存在难以替代的商业价值，新零售与电商将在这一逻辑上进行持续创新。
但目前行业内玩家盈利模式尚未跑通。除了前期大规模建设前置仓的资本开支以外，
该模式仍有以下痛点：
1）前置仓模式难以提供线上线下一体化消费体验：马云提出的新零售概念中，一个关键因素就是提供更好的体验，但由于前置仓模式只是一个配送仓库，在门店体验上存在天然缺陷；
2） 获客成本相对较高：由于没有门店自然客流，也不像综合电商平台又有较大的流量 优势，前置仓 APP 一般只能通过广告、补贴、地推方式获客，成本相对较高，同时用户粘性具有不确定性；
3）损耗率相对较高：由于不具有一般门店的晚高峰客流处理生鲜尾货，在同等运营水平下，前置仓模式的损耗率可能更高。
但前置仓模式也存在缺乏线上线下一体化消费体验、获客成本高、损耗高等痛点。可以结合深圳项目夜间小高峰进行打造。
前置仓经营成本高，引流成本高，商品丰富度不高，对单量要求高，未必适合在消费力弱的区域拓展。传统超市具备丰富的商品，一定的引流能力，消费力弱的区域，也许有合适的店仓一体化解决方案。
此外，其他目前主流的业务模式有：新业态超市模式、前置仓模式、平台模式、传统超市模式、便利店模式、特殊模式。
增长：是否可以快速复制成功
1，不同地区人群需求，是否存在代跑腿买菜的服务，愿意支付一定的益价能力。目的是验证前置仓能否在经济能力较弱的区域推行。@人群调研，研究人群结构，看全国各个城市的人群。
2，不同地区的供应链能力，在不同地区能够快速复制，同时商品供给例如价格、供应保持稳定。@缺货严重的城市和商品加以改变
3，不同地区开拓新客的方法论成熟，且ltv模型成立。
壁垒：
1，平台在各个地区的仓储物流能力，和快速送达的物流模式。这种模式虽然可作为壁垒，但是每冲刺gmv增加一个仓，边际成本并没有削减，仍需要消耗同样的人力和物力。
2，平台的品牌壁垒不具备影响力，当平台的价格成本上涨，用户转移成本并没有随之增加，故不成立。
3，物流采购能力不具备影响力，不同地区的物流情况复杂，多点散状开仓，会造成物流的配送不及时，影响用户体验，且损耗高，成本高居不下。
单仓模型
测算七宝&北蔡站的单仓模型，企业的盈利模式可分为收入和成本项。
1、成本分析，
成本分为人力成本（仓库人员成本+配送人员成本）和可摊销成本（水电、房租、设备等折旧摊销+损耗+总部人力成本）等
2，收入为日均销量*笔单价*毛利率
3，总上所属，平台在单仓1200单左右和笔单价高于70元时，能实现微盈利。
结论
通过上述当仓模型预判，目前最大的突破口在于调整单仓模型的运营情况，目前平台有如下劣势，可以转劣为优；
1，提升仓的单均坪效，目前单仓的品在2000多个，考虑大部分仓的面积已锁定，故精简sku，降低动销率低的品，增加品类宽度，降低品的深度。
2，梳理人群画像，针对人群画像，重点运营核心sku品，通过铺设品的宽度，降低引流成本提升复购率和客单价，提升单仓盈利。
3，重复1和2，反复调整和测试商品力，通过性价比高的品提升用户的粘性和忠诚度。
4，增加会员门槛和难度，降低用户转移成本，铸造企业的护城河。
通过上述操作，可提高坪效，扩展品类有助于降低引流成本和提客单价；同时复购率提升，会员门槛提升，故会员收益和gmv两项收入会覆盖掉成本，使单仓转亏为盈。
